Citius Advocaten Logo
Citius Advocaten Logo

Een disfunctionerende werknemer: Wat nu?

25 September 2020

Voor een ontslag van een medewerker wegens disfunctioneren is de enkele constatering dat de medewerker niet naar tevredenheid presteert onvoldoende. In deze bijdrage behandelen wij de belangrijkste vereisten waaraan voldaan dient te worden om een medewerker te kunnen ontslaan wegens disfunctioneren.

Eerste vereiste: duidelijkheid over taken en verantwoordelijkheden

Voor een ontslag wegens disfunctioneren is allereerst nodig dat een medewerker onvoldoende presteert in zijn/haar functie. Daarvoor is van belang wat de medewerker in de functie (goed) moet doen en kunnen. Meestal wordt dit bepaald aan de hand van het functieprofiel en eventuele targets die door de werkgever worden gesteld.

In ieder geval moet vooraf voldoende duidelijk zijn wat de medewerker moet doen om in een functie naar tevredenheid te presteren. Ter illustratie: een medewerker van een bakkerij in Nederland kan niet ineens worden ontslagen omdat hij onvoldoende Spaans spreekt, terwijl hem nooit duidelijk is gemaakt dat hij voor de functie Spaans moet spreken.

Verder mag het disfunctioneren niet het gevolg zijn van onvoldoende zorg van de werkgever voor de arbeidsomstandigheden of scholing van de werknemer.

Tweede vereiste: informeren over disfunctioneren

Het tweede vereiste voor een ontslag wegens disfunctioneren vinden managers/werkgevers vaak het moeilijkst: het mededelen dat een medewerker onvoldoende functioneert. Wat een manager zou moeten doen, is in (beoordelings)gesprekken laten weten dat de medewerker op dat moment (op onderdelen) onvoldoende presteert op het niveau waarop de functie zich bevindt en uitleggen op welk onderdeel het functioneren niet voldoende is… Daarbij dient concreet te worden vermeld wat er niet goed gaat en hoe dit moet worden verbeterd (zie ook het derde vereiste). Vaak gaat dit echter niet goed:

  • De manager geeft aan dat hij onvoldoende tevreden is over de medewerker maar laat na concreet te benoemen wat de tekortkomingen zijn;
  • De manager geeft ondanks zijn bedenkingen toch een voldoende ‘over all’ beoordeling, waarmee voor de medewerker onvoldoende duidelijk is dat er werk aan de winkel is.
  • De manager geeft tegenstrijdige signalen: er wordt een onvoldoende beoordeling gegeven maar er wordt bijvoorbeeld wel een salarisverhogingen/of bonus toegekend, waardoor voor de medewerker opnieuw onvoldoende duidelijk is dat er werk aan de winkel is.

Dossieropbouw is cruciaal. Leg in beoordelingsverslagen en schriftelijke bevestigingen van andere gesprekken zo concreet mogelijk vast waar het in het functioneren van de medewerker aan schort. Dat vastleggen hoeft niet alleen in formele stukken zoals beoordelingsverslagen maar kan ook in tussentijdse mails, in brieven over (het niet doorvoeren van) een salarisverhoging etc. Maak in de communicatie duidelijk wat de verbeterpunten zijn, dus vertaal de onvoldoende in een suggestie voor verbetering.

Worden deze mededelingen niet concreet of ‘verstopt’ gedaan, dan worden de betreffende gesprekken wellicht prettiger maar komt de mededeling dat de medewerker desondanks moet vertrekken alleen maar harder aan. Bovendien maakt de werkgever hiermee het zichzelf onnodig moeilijk om nog aan de vereisten voor een ontslag wegens disfunctioneren te voldoen.

Derde vereiste: gelegenheid om te verbeteren

Een werknemer dient vervolgens voldoende gelegenheid te hebben gekregen om zichzelf te verbeteren. Een veel gestelde vraag daarbij is wat er bij een dergelijk verbetertraject van een werkgever kan worden verwacht. Kan de werkgever volstaan met het geven van een x aantal maanden waarin de verbetering moet worden gerealiseerd, of is er meer nodig?

Het meest safe zit je wanneer je verbetergelegenheid biedt aan de hand van een samen met de werknemer opgesteld plan van aanpak of verbeterplan, waarin wordt opgenomen:

  • Een beschrijving van concrete, specifieke en meetbare doelstellingen die de werknemer dient te behalen;
  • Binnen welke periode dat dient te gebeuren (in de regel is dit een periode van 3 tot 6 maanden, afhankelijk van de duur van het dienstverband);
  • Wat de consequenties zijn wanneer de doelen niet worden gehaald (ontslag).

De praktijk blijkt echter soms weerbarstiger. Zo zijn medewerkers vaak onvoldoende gemotiveerd om aan een dergelijk plan van aanpak hun medewerking te verlenen of uit op het frustreren van het verbetertraject. Daarom is het goed om zeer concreet af te spreken dat bijvoorbeeld twee-wekelijks samen wordt besproken hoe het gaat op de afgesproken punten. Dat vergt ook energie van de begeleider maar zo wordt het dossier een stuk concreter. Zorg ook dat de tijd die je hebt afgesproken voor een dergelijk traject, ook echt wordt afgemaakt. Dus trek niet halverwege de stekker uit het verbetertraject. Een tip is om het traject liever korter dan langer te maken, en desnoods een keer te verlengen.

De Hoge Raad heeft bepaald dat welke hulp, ondersteuning en begeleiding in een concreet geval van de werkgever mag worden verwacht bij de verbetering van het functioneren van de werknemer en hoe dit moet worden vastgelegd, afhankelijk is van:

  • Inhoud en het niveau van de functie;
  • Opleiding en ervaring van de werknemer;
  • Hoe lang is de werknemer er al van op de hoogte dat hij onvoldoende functioneert;
  • Hoe lang is de werknemer al in dienst?
  • Wat is er al gedaan ter verbetering van het functioneren?
  • Staat de medewerker open voor kritiek en zet de medewerker zich in voor verbetering?

Bij een medewerker met een hoge functie mag dus sneller een deel van de verantwoordelijkheid voor de verbetering bij de betreffende medewerker worden doorgelaten. Bijvoorbeeld door het initiatief bij de medewerker neer te leggen in het bepalen hoe de verbetering moet worden bewerkstelligd.

Of er voldoende verbetergelegenheid is gegeven zal altijd voorwerp van discussie tussen de werknemer en de werkgever blijven. Wij kunnen in concrete omstandigheden werkgevers (en werknemers) daarover adviseren.

Vierde vereiste: herplaatsing

Heeft er na het verbetertraject onvoldoende verbetering plaatsgevonden, dan dient nog te worden bezien of de medewerker in een andere functie kan worden herplaatst. Niet alle functies dienen daarbij in aanmerking te worden genomen, maar alleen de functies die passend voor de medewerker zijn (gelet op zijn opleiding, ervaring en capaciteiten). Vaak zal het bij disfunctioneren dan gaan om functies die op een lager niveau liggen dan de oude functie van de medewerker.

Ten slotte

Een arbeidsovereenkomst kan wegens disfunctioneren op twee manieren eindigen: door onderlinge overeenstemming of door een ontbinding via de kantonrechter. Bovenstaande vereisten zijn van toepassing bij een ontbinding van de arbeidsovereenkomst via de kantonrechter. Een werkgever kan natuurlijk altijd proberen om via een vaststellingsovereenkomst de arbeidsovereenkomst van een disfunctionerende medewerker te beëindigen zonder dat is voldaan aan bovenstaande vereisten. Een medewerker die op de hoogte is van deze eisen zal daar echter niet snel mee akkoord gaan. Of er moet een hoge ontslagvergoeding tegenover staan. Daarom is voordat een werkgever een beëindigingstraject gaat inzetten, het altijd van belang om met een arbeidsrechtadvocaat/-jurist af te stemmen wat de positie van de werkgever is. Wanneer dan blijkt dat een werkgever bovenstaande vereisten en adviezen in acht heeft genomen, dan zal dat helpen bij het realiseren van een snelle beëindiging van de arbeidsovereenkomst.